20**年8月31日，重庆新龙湖物业服务有限公司（以下简称新龙湖物业）发布了本公司的“20**版物业服务标准白皮书”，内容涵括人力资源、服务流程设计、安全防护、园区环境等七个领域，共计2,578条标准。
在本次“白皮书”发布的媒体见面会上，重庆龙湖集团首席市场官秦力洪介绍，新龙湖物业目前已进入全国14个城市，管理74个项目，物业的管理与服务需要全国整齐划一的标准，在此过程中，服务的标准化会让新龙湖物业的品牌和口碑进一步得到完善和提升。（华龙网，20**年9月5日）
在国内物业管理行业中，新龙湖物业以其注重服务细节和品质的特点，以及对龙湖地产巨大的销售推动作用而被广泛知晓。新龙湖物业总经理周洪斌就曾表示，专业的物业管理前期介入为房地产开发带来了巨大的收益，后期的物业服务成为龙湖集团品牌和“善待你一生”理念的重要组成部分，同时物业管理公司也得到了丰厚的回报--龙湖地产销售额每达到一亿元，就会奖励物业管理公司7万元。“地产＋物管”协同发展的“龙湖模式”因此而受到不少房地产和物业管理人士的推崇，甚至，业内也出现了原龙湖集团经理人在离开公司后，以为其他公司讲授“龙湖模式”谋生的现象。此次新龙湖物业推出企业标准白皮书，一时间引起了业内的热议，似乎能够窥见旁人欲从这部“宝典”上偷师的冲动。
向左：事事规范样样求细
标准化生产，起始于1920年代的美国福特汽车公司。公司创始人亨利·福特将汽车零部件及其制造和组装过程进行标准化设计，将原先每一辆汽车都由手工制作的方式转变为高度机械化的流水线作业，从而使生产率大大提高的同时降低了成本，汽车的售价也随之大幅下降，最后带来世界上第一代标准化汽车--福特t型车令人叹为观止的销售业绩，不仅让美国的普通家庭有能力消费原本属于奢侈品的汽车，而且让整个汽车工业甚至整个制造业发生了质的飞跃。
从此，标准化生产也同“高效率”、“低成本”、“廉价”和“巨额销售量”等概念紧密地联系在一起。如今，标准化不仅被制造业广泛应用，同时也进入了服务业，最典型如酒店行业，以及被当作全球化商业范例的快餐业巨头“麦当劳”的扩张模式。
标准化，对于从诞生起便以“劳动密集型”为基本定位的中国物业管理企业充满了诱惑。在“红海”中拼杀的企业最希望做到的无外乎两点--降低成本和提高服务效率，而这正是标准化能带来的最直观的效果。“学习麦当劳”成为业界最为典型的口号之一，例如20**年，朱江在创立深圳市公元物业管理有限公司时便明确提出要“打造中国物业管理的麦当劳”。
在国内，物业管理企业尝试将本企业作业标准化有十几年以上的历史。上海陆家嘴物业管理有限公司从2000年开始酝酿企业标准的编撰，20**年形成了12类57项管理标准，共计19万字，20**年12月21日通过了上海市标准化协会、上海市物业管理行业协会等专业组织的评审。此后陆家嘴物业参照国家要求，每三年对企业标准进行一次复准和修订。20**年形成了服务标准、作业标准和管理标准三大类92项的标准体系；20**年重新将《企业标准》划分为技术标准、管理标准和工作标准，并结合20**年的服务标准和作业标准，制订出5大类212项企业标准。
几乎与企业标准推行的阶段同步，陆家嘴物业的管理面积逐步从1999年的200万平方米发展到了2,000多万平方米，成为当时全国管理面积最大的物管公司。
新龙湖物业20**年开始走出重庆，向全国其他地区扩张。服务规模的扩大也使得企业更希望在短时间内找到能够快速开展服务的方式。“复制”便是一种思路。不仅是当年的陆家嘴物业、如今的新龙湖物业，其他一些朝向规模化发展的物业管理企业也在遵循着这条思路。
山东明德物业管理有限公司目前累计管理面积有1,400多万平方米，其中有40%的业务来自高校，高校物业管理已成为该公司的一项主打业务。公司董事长刘德明主编的《高校物业管理服务规范》一书由黄河出版社出版，分上下两卷、共22章，涵盖高校物业管理服务标准、管理制度、作业流程等内容，并针对学生食堂、学生公寓、教学楼宇、体育场馆（含游泳池）等具有高校特点的物业和设施制订出管理规范。此外，明德物业主持了《山东省高校物业服务标准》的编写并参与教育部联合全国高等教育协会开展的《全国高校物业服务标准》的制订。
刘德明认为，只有将操作标准化，企业才具备大范围复制的能力，才有可能将10个项目拓展至100个项目。同时他也认为，目前服务行业最大的问题就是没有可执行的标准，物业管理服务价格普遍偏低也与此相关。而最好的方式应该是把企业标准变成行业标准，推动整个行业的标准化发展。《高校物业管理服务规范》一书的出版也与此意图相关。
与以上海为主战场的陆家嘴物业和依靠高校客户资源的明德物业相比，新龙湖物业背靠的龙湖地产是在全国范围内来进行布局的，龙湖集团秦力洪在“白皮书”发布会时还说，希望新的企业标准能够助推新龙湖物业品牌的全国化进程。因此新龙湖“白皮书”的发布在某种意义上说也具有了“适用于全国范围的标准”的属性。
遗憾的是，到目前为止，尚未有一部专门针对物业管理的国家标准出台。在国家标准查询网（c*.spsp.gov.cn）上能查到“gb”字头与物业管理相关的执行标准仅有两个，均由国家质量监督检验检疫局和国家标准管理委员会联合制订：一个是gb/t
20647.9-20**《社区服务指南》，其中第9部分为“物业服务”；另一个是gb/t
20299.3-20**《建筑及居住区数字化技术应用》，其中第3部分为“物业管理”。虽然推出的年份都在20**年，并不算太早，但这两个标准在物业管理行业内鲜有耳闻。
上述内容前者仅有9大项24小项，包括组织形象、文件要求、人力资源、财务资源、内部沟通、与服务供应商沟通、与业主沟通等等，字数寥寥；而后者更为“吝啬”，只有8大项，仅就物业管理数字化和安防数字化做原则性描述，没有操作细则。当前物业管理行业的企业标准动辄几百页的情况比比皆是，无论是与陆家嘴物业5大类212项、还是与新龙湖物业7大类2,578条，抑或是与大部头《高校物业管理服务规范》相比，两个“gb”被忽略不计也不足为奇了。
在早期的很长时间内，深圳的物业管理模式被当作模板在全国范围内进行推广，因此深圳的物业管理企业所遵循的管理方法也相应得到了普及。最明显的是推行iso9000国际质量管理体系认证，以万科物业为代表。
当企业实现跨区域规模性扩张时，能够延续企业管理质量并克服地域限制（法规或文化）的方法就是将分公司导入iso认证，从而实现公司内部管理制度、方法和效果的统一。更重要的是，企业避免了在短时间内为实现异地扩张而必须研发一套专属本企业的操作标准的难题，并由此节约了大量的成本--尤其在实现扩张时，每一种资源都弥足珍贵。
业界巨头之一的浙江绿城物业服务集团有限公司同样也视角独到。为了让绿城集团开发的每一个住宅小区的业主都能享受到同样周到的服务，绿城物业建立了全方位覆盖业主生活需求的“绿城园区服务体系”并通过了住房和城乡建设部的课题验收。那么，这套包含了教育、医疗、饮食、出行、娱乐、购物等多种内容的服务体系是否需要一个固定的标准来作为支撑呢？答案是肯定的，问题也很明显。
绿城物业园区服务总监诸葛宏亮向《现代物业》介绍，在iso认证方面，该公司已经全面通过了iso9000质量管理体系认证、iso14000环境管理体系认证和iso18000职业健康安全管理体系认证，“有各种各样的管理文件、管理流程、管理标准，也许是业内比较多的企业之一”。与此同时，在不断地接管新项目的过程中，以及结合近年来在工作中发现的一些问题，绿城物业遇到了新的情况：业主对企业的管理要求不断提高，物业服务必须保持与时俱进。
诸葛宏亮表示，绿城物业在建立企业标准方面尚处于研究阶段，开始进行相关工作的规划，但还没有形成最终的标准化内容。目前企业所做的是继续进行流程的优化，使已有的标准更加合理化，并希望从理论到实际能产生更好的运营绩效。
向右：给变化留出空间
1995年，一个以输出品牌形象和服务标准的酒店业组织--国际金钥匙联盟正式进入中国，20**年，金钥匙物业联盟从其中正式分离出来，在物业管理领域运作。作为一个联盟型机构，企业加入“金钥匙”的条件之一就是要符合《金钥匙联盟服务标准》的内容。
金钥匙物业联盟中国区首席执行官韩华告诉《现代物业》，在酒店管理方面，“金钥匙”有1,800条服务标准，联盟每年会对每一个成员进行一次暗访（或称为质评）。目前“金钥匙”在物业管理领域中只局限于一些适合做酒店式服务的高档物业，因此还没有对成员进行检查和考核，只是提供标准供成员参考。金钥匙物业联盟计划从明年开始将暗访和质评体系引入物业联盟，参照服务标准考核，考察成员管理物业的服务质量或档次能否达到金钥匙标准的要求。
在已经曝光的新龙湖物业“白皮书”中有这么一条标准：雨停后30分钟室内外座椅、健康设施不允许看到积水，扶梯扶手、小木条凳，抹擦方向必须统一，园林草坪上草的高度不超过10厘米，每平方米杂草数量不超过3株。这篇报道的记者在引述这段文字时用了“让人瞠目结舌”一词来形容。
“很多大型的物业管理公司都遵循差不多的流程，那始终是一个企业的管理标准，不是站在客人的角度去写的。金钥匙标准一个是从业主感受角度写出的标准，客人觉得他的体验和感受好才能说好。”韩华说，常常见到物业管理操作标准中确定地面一天扫三次，完成就算是达标，但这不符合金钥匙对服务标准的理解。
在韩华的理解中，尽管许多物业管理公司都强调“业主满意度”的概念，但“满意”远远不够。金钥匙的服务标准是“满意加惊喜”--满意是必须的，还要创造惊喜，使常规服务加以延伸，因此很多服务要针对业主不同的需求个性化地进行设计。由于“金钥匙”本身在于提供更为个性化的服务，包含衣食住行游购娱，因此每个项目需要根据自己的城市或业主需求的不同而有一些相对特色的服务。具体标准各个项目根据自己的情况可以在实施过程中不断地增加和调整。
“标准，就是说需要给一些框框、给一些指引，有基本的要求。金钥匙的服务标准和魅力更加强调的是一种服务的理念，通过标准反映一个服务人员的思想状态，或者他对客服的一种感受。金钥匙标准中电话响三声就一定要接，超过三声服务人员首先要道歉，要微笑。”韩华举例到。
在服务标准外“金钥匙”还有业务标准，主要针对委托代办业务，当然，这个标准也要遵循最基本的要求--客服人员要在面对一个具体问题时使用合适的方法将其解决。
作为一个从酒店行业嫁接到物业管理领域的服务体系，以“服务”为主要内容的“金钥匙”标准目前并不能在物业管理的所有环节中得到采用。韩华说：“挂金钥匙（指个人会员佩戴金钥匙徽章）的会员一定是做客服的，像工程部、保安部，不是直接做客服的不能挂金钥匙，但是他可以根据金钥匙的服务理念对服务上的一些工作有一个指引。”这一重要的区别也正显示了物业管理行业和酒店行业在标准化过程中最大的不同。在物业管理上，服务“软件”的标准和“硬件”管理的标准之间基本不存在可兼容性，这也使得物业管理的标准不可能完全参照酒店业来建立。
于是，另一个可比照的行业--设施管理行业便进入了物业管理人的视野。其中，国际设施管理协会（ifma）以其在全球范围内的组织影响力而受到最多的关注。这里需要特别说明的是，设施管理（facility
management）并非物业管理中的设备管理，它同时也包括了对设施中的人员的服务内容，但这些服务内容是基于设施的，不包括类似“金钥匙”委托代办（如订花、买机票）这类超越设施范围的客户需求。
ifma上海分会主席钱江向《现代物业》介绍说，目前ifma在美国推行了一些设施管理标准，特别是服务方面的一些标准，各门类服务都有纲要性的文件，例如空间管理、运营维护、财务指标等。ifma每一年都会有一个全球标准来衡量各个门类的服务，并发布相关报告。
但是，ifma在欧洲并没有特别强硬地推行协会标准，钱江认为主要原因在于国家之间的文化不同、意识形态不同。例如，ifma在欧洲与欧洲国家的设施管理协会合作，包括与德国、法国、英国的设施管理协会合作制订相关服务的纲要，但仅仅是纲要，没有具体到操作的模式和手段，“因为涉及不同的行业、不同的物业类型，比如办公物业、公共物业、商业、零售业物业等都不一样。”
而在中国，ifma希望能建立一个符合中国设施管理行业的标准，从某种意义上讲是为中国“量身定做”的。原因在于，中国的很多参数跟国外不一样，美国的数据无法在中国直接使用，既有的ifma美国标准的作用是可以建立一些“数学模型”--只能起到一些“参考作用”和对评估分析的支持作用。
尽管ifma标准无法克服国情的限制，钱江依然认为建立一个区域性的标准非常重要。“没有一个基准和标准，就像没有服务规范一样，你不知道你做了什么，好与不好，好的话好在哪里，不好的话不好在哪里。”
钱江表示，未来的“ifma中国标准”的细致程度会相对较高，包含不同的服务门类，保洁、楼宇维护、设施设备维护、外墙维护、楼宇内部服务以及能源管理等方面均会有所涵盖，因而在制订的阶段采集样本的数量也会很大，会在中国采集大约一千个样本用于分析。在未来，ifma也希望能够与政府部门合作联合编写行业性的标准。
想和政府合作的“老外”并不只有ifma一家。仲量联行亚太区能源和可持续发展服务部总监彼得·海德森（peter
hilderson）在接受《现代物业》采访时即表示，仲量联行开发的esp系统可以帮助中国政府在建立建筑物能耗控制标准方面有更多的参考依据，且该公司业已和中国绿色建筑与节能委员会进行了接触。此前仲量联行发送给《现代物业》的一份电子邮件显示，上海政府将建立一套强制性的建筑物能源消耗控制标准。但该消息未有来自官方渠道的证实。
能源与可持续性平台esp（energyandsustainability
platform），具有大面积收集不同楼宇的能耗并对其进行计算评估的功能（含水、电、燃气、纸张、废物回收、冷冻剂等方面），可以显示楼宇的运行状态是否符合各种检测标准（并可帮助客户对其碳足迹进行追踪）。esp的联网功能使处于不同地域的不同建筑的各项数据都能在同一时刻被系统收集并进行分析，使得跨区域的能源监控成为可能。目前esp已经在亚太地区的17,000个项目上投入使用，在中国有11栋楼宇参与了esp。
据海德森介绍，esp最初是在澳大利亚开发的，用来与当地政府的标准相匹配，随后被引入香港，并针对香港特区政府能源管理的相关规定进行了参数修正。鉴于中国内地在能源管理方面也开始逐步建立法规，esp在引进中国内地时也将同样地进行相关参数的调整。
接受过《现代物业》采访的诸多物业管理企业家曾明确表示，工程管理才是物业管理的核心内容和物业管理企业的根本任务所在。但是，物业类型的多样化和设备的多样化造成了复杂的局面，即便是同一家公司的工程管理人员也不可能按照“教科书”式操作完成所有项目上性质相同的工作。因而，国内许多物业管理公司在工程管理方面更加依赖于设备操作人员的经验和专业证书，而非操作化标准。
将仲量联行与国内企业的情况对比，可以发现在设施、设备的管理方面，国内外企业面临的问题基本相同，只是寻求解决的方法并不一样。
“就仲量联行说来，我们可以通过esp和从亚太地区所有楼宇中收集的数据，来理解、关联和比照某种特定类型的楼宇的运行情况，例如商业楼宇、零售楼宇、工业厂房亦或是数据中心。数据可以使我们得知这些楼宇的节能潜力，通过比对和理解，我们可以找到使每一栋楼宇进入最佳状态的方法，并将其上升为作业标准，”海德森说，“由于esp是仲量联行的公共平台，所以基于它产生的作业标准可以推广至系统所在的整个地区，甚至全球。”
对于本文所讨论的物业管理操作标准而言，esp实在显得有些边缘化。它既不是一个可以“照着做”的手册，也不是一个可以“对着看”的答案。它更像是通向标准化管理的工具--你标准还是不标准，数据就在那里。
向左还是向右，这是一个问题
回顾本文已经提到的诸多标准化实践，不难看出可以分为两大倾向。之一是将标准化做到“事无巨细”，任何一个工种的任何一项因子都有可以比照的条款--新龙湖物业、陆家嘴物业、明德物业，它们的共同点在于：（一）成规模发展；（二）都是国内企业。
实际上，新龙湖物业的“白皮书”也并非一蹴而就，20**年版本是该企业标准的第八版修订。陆家嘴物业的企业标准也经历过几次较大的调整。正如绿城物业所观察到的一样，市场变化速度之快让企业的执行标准总是处在不断地演变和修订当中，很难产生所谓“一标走天下”的“终极”版本。
倾向之二--无论“金钥匙”、ifma、还是仲量联行，都可算是“进口产品”，他们的思路则是将“标准”看作一种基本准则和要求，或仅是一种原则或一个“模型”，甚至将其重要性让位于基础数据的收集和分析。此种思路就在于，尽量能够掌握管理或服务事务的核心内容，“以不变应万变”，从这个角度来看，也可以保持“标准化”的相对稳定性。
韩华说，当他接触到一些国内物管公司总经理时感到，这些公司对标准的追求回到一种企业内部的管理标准上去，一些总经理希望“金钥匙”能直接交给他们一个“白皮书”，就按着上面的规定去操作。“给你一套标准，如果没有从真正意义上理解，你的服务人员没有从脑袋和思想上去理解，它就不一定能够做出上面的事情。比如说业主过生日，那你写个标准说业主过生日送蛋糕，那（对服务效果而言）就是没用的。”
这或许是当今中国内地物业管理行业两种标准化意识碰撞最激烈的触点。
篇2：物业服务企业实施标准化运作模式的关键环节
物业服务企业实施标准化运作模式的关键环节
首先，要解决的问题还是服务定位，物业服务企业应该采用从外部到内部、从基层到高层、从战略到操作的反向方式进行推进;在标准化物业服务运作模式推进过程中，还应注意保持相互之间的关联互通性。这其中有三个关键环节需要把握。
1.提供规范化客户服务。企业最重要的行为是为客户提供服务，制定规章制度、服务规范、运行手册应从规范客户服务开始。比如：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户服务规范，服务标准细化程度已经到了穿什么样的衣服、怎么敲客户的门、第一句话怎么说、第一件事做什么、出门的时候如何打招呼的全过程规范。这些都非常值得学习借鉴。
2.标准化客户感受体验。服务行业的产品中还有一部分内容是客户体验。企业服务对象要求的体验不同，服务方式也就不同，标准化运作模式中的标准化客户体验，就是要求客户对服务的感觉、对环境的感知、与服务人员的互动都应该有一致的体验和感受。
3.一致性公共关系处理。企业除了要与客户打交道之外，还有很多公共关系需要协调处理。以企业的外委服务来讲，负责提供服务的供应商也需要为企业提供作业指导书和工作手册，以规范整个服务过程，以便使客户感受到的服务和体验都是标准的、一致的。此外，一致性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。
篇3：物业服务企业标准化运作改进实施策略
物业服务企业标准化运作改进实施策略
1.建立超前思维模式，避免陷入标准化怪圈
简单模仿照搬成功企业的运作模式，不可能成为企业标准化运作改进措施的根本出路。因为，优质物业服务不能仅仅是一套完善的制度和方案，而应成为一种凯发线上手机app免费下载的文化。文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。要“跳出现在”的局限，处理好“知”和“行”的关系，“先谋势，后谋利”。物业服务日常的工作显得很琐碎，也很单调和枯燥，因此物业服务需要依靠一种超前思维和良性习惯去支持和实施。
2.物业服务需要创新，打破标准管理僵化格局
物业服务的特性决定了行业难以形成类似于高科技行业的“标准之争”，在物业服务领域只有反映行业特征和规则的基本标准，没有普遍适用全行业所有领域的普适标准和万能规则。因此，要提高企业竞争力就必须打破标准管理僵化格局。企业在依靠标准化运作的基础上，适时运用创新差异化发展策略，才能争取更大的市场占有率和经济效益。
3.运用标准化运作特点，保持物业服务行业持续发展力
为了防止企业发展过程中出现后劲不足的现象，保持强劲持续发展力效应，物业服务企业内部应建立标准化流程控制改进修正系统。
步骤一，建立规范操作运行手册。规范操作运行手册是企业专业化服务的存在形式，企业要用心研究服务特点、掌握规律，运用科学的方法实行有效的管理和运作。在此基础上细化标准程序及运行手册，对整个服务过程进行全程控制。
步骤二，设置适宜的物业服务监控点。行业不应再徒劳地寻找放之四海皆准的标准，而应转变思路建立比最低标准更高要求的行业规范来控制服务过程，对检查出的问题及时采取整改或纠正措施，这些信息都应该作为提高企业标准化运作水平的主要依据。
步骤三，坚持强调标准化的持续改进思想。建立开放式的信息收集沟通系统，对收集到的各类信息和数据，按照科学数据分析的原则进行统计分析。特别要注意利用平时在各类检查活动、服务提供过程当中的信息和资料，分析服务的开展状况水准和内部管理水平，及时通报改进情况，从而使企业不断改进、提高、自我完善。
篇4：标准化物业服务运作模式三个关键环节
关键环节之一：提供规范化客户服务
企业最重要的行为是为客户提供服务，制定规章制度、服务规范、运行手册应从规范客户服务开始。比如：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户服务规范，细化程度已经到了穿什么样的衣服、用什么样的工具箱、怎么敲用户的门、进门第一句话怎么说、第一件事是做什么、出门的时候如何打招呼的全过程规范。而且这套规范和内部管理结合得很好，服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、激励升降等都是相互关联，服务流程背后是一套庞大而高效的标准信息化组织保障，这些都非常值得学习借鉴。
关键环节之二：标准化客户感受体验
服务行业的产品中还有一部分内容是客户体验。例如：高端项目的产品定位，对服务提出了更高的标准和要求，在客户体验的追求方面也会有一些差异。与普通服务的区别还会表现在为客户提供服务过程中追求的一种较高境界，而这一过程往往是建立在认识、了解、理解客户，提供全面、持续满意服务的基础上，对于服务文化的建立。企业服务对象要求的体验不同，服务方式也就不同，标准化管理模式中的标准化客户体验，就是要求客户对服务的感觉、对环境的感知、与服务人员的互动都应该有一致的体验和感受。
关键环节之三：一致性公共关系处理
企业除了要与客户打交道之外，还有很多公共关系需要协调处理。就以企业的外委服务来讲，负责提供服务的供应商也需要为企业提供作业指导书和工作手册，以规范整个服务过程。例如在签订外委保洁服务合同的同时，除了要对双方的责任权利进行明确界定外，还要对服务人员素质、培训体系、操作规范、服务标准等方面进行严格的描述和规定，以便使客户感受到的服务和体验都是标准、一致的，细致的作业指导手册和规范作为合同附件同样具有法律效力。此外，一致性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。
篇5：正弘物业标准化建设与管理实践
20**年3月，国务院印发了《深化标准化工作改革方案》，鼓励协会等社会组织和产业技术联盟协调相关市场主体共同制定满足市场和创新需要的标准，增加标准的有效供给。同年11月19日，国务院办公厅下发了《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》，要求推动物业管理等生活性服务规范化、标准化发展。11月23日，全国物业服务标准化技术委员会成立，大力推动行业标准化建设。
20**年1月21日，《国务院关于第三批取消中央指定地方实施行政许可事项的决定》中提到“取消物业服务企业二级及以下资质认定”，同时提出“取消资质后，住房城乡建设部要研究制定物业服务标准规范，通过建立黑名单制度、信息公开，推动行业自律等方式，加强事中事后监管”。
标准化已经成为行业的发展趋势。标准化的推行势必会改善行业的供给服务，其本质是为了改善物业服务的供给，更好的服务用户的需求。近年来，正弘物业始终在致力于企业与行业的标准化建设工作，现就实施情况简要谈一下我们对标准化的认识和做法。
一、标准化是有效途径
随着市场经济的发展和人们生活水平的提高，越来越多的人愿意花更多的钱去获得更好的产品，体验更优质的服务。由于服务行业的产品特性，其形态的无形性、不可储存性、产销的同时性和质量的波动性，决定服务这一产品价值只存在于服务进行之中、服务的生产和消费是同时进行和不可分离的、质量是由千差万别的人来感受的。
如果通过对物业管理服务相关的内容、过程、环境、工具、人员、语言、行为、结果等等予以标准化，就为物业管理服务这一产品确定了可以衡量的标准，更能为企业和行业规避风险、降低损失和减少责任，是夯实企业基本功、促进企业稳步成长的最为有效的路径。
立足行业高度，服务标准化是规范服务行为和服务市场、增强服务企业自律和调整服务企业与消费者关系的重要支撑，也是优化产业结构、促进服务业可持续发展的重要手段。
二、标准化非一夕之功
标准化的重要意义就是改进产品、过程和服务的适用性。通过对物业服务企业标准的提炼，上升为地方标准、行业标准和国家标准，推动的是整个行业的进步。这一定是一个长期的过程，企业首先要有标准意识，要形成能够让标准落地的体系，要有配套标准的技术、管理手段、工具，其次要有以及相匹配的舆论环境、政策环境、法律环境等大环境；再则需要行业协会来组织行业力量来进行研究编纂一套可以评估、评价验证的完备体系，才可能真正推动整个行业的标准化。
标准化的过程可以分级、分步、分类来实现，首先是分级，分出几个级别制定相关的标准，企业按级别收取相应的物业费，等到相关条件具备后再继续升级。其次是分步，先在优秀的企业形成标准然后形成一种风气去引导整个行业。
三、标准化非一成不变
过去有句话说“以不变应万变”，从服务角度看这是不对的。物业服务就是和客户的期望值在赛跑，要跑在业主需求的前面，关键是在对客户的了解上。所以制定标准的基础和依据一定要以客户需求为导向，根据环境的变化，持续创新，不断的优化、补充标准化内容，持续满足并超越客户需求。
正弘物业目前在实行的企业标准、受到好评的服务，很多都来自于我们的业主及与业主联系最紧密的基层员工。20**年以来，正弘物业每年都会组织“创新大赛”，让基层员工和业主共同参加，一名业主就曾提出关于短租老年公寓的建议，让正弘物业在社区居家养老方面取得了突破，同时打通了拎包入住、房屋托管等服务路径，在更好满足客户需求的同时，进一步完善了企业可持续发展的商业模式。
四、标准化要借力科技手段
在日常管理过程中，物业行业的根本矛盾是难以上涨的物业费和不断上涨的物业服务成本，已经逐步成为标准化推进和高品质服务的拦路虎。信息化技术运用为服务质量、效率提升成本降低提供了支持和保障。通过采用大数据分析等信息化手段，更容易捕捉客户需求。同时，手机app、社区o2o平台的运用，为物业行业整合资源，延展服务能力提供了新的路径。比如手机app客户端的运用，为客户报修、投诉、缴费等业务办理提供了新途径，极大便利了客户的同时，也为社区商业增值服务提供了新入口。
此外，快递柜、扫地车、平衡车、无人机、无人值守门禁、机器人、呼叫中心、远程管控中心等科技手段的运用，低碳环保，节能降耗，逐步改变着物业服务的维度与品质，成为助推标准化落地的有力武器。
五、标准化不能忽视个性化
一般意义上，物业管理行业提供的是“一对众”的准公共服务，即物业公司提供服务，接受众多业主的体验和评价。换句话说，高品质服务也不一定能让所有业主都满意。因此，面对行业服务同质化和业主需求个性化的双重压力，特别是体验经济时代的来临，就需要在做好物业常规服务的基础上，力求为群体特性不同、个体需求多样化的业主提供标准 个性的服务内容，并从服务内涵及外延凸显出差异化，方能从红海竞争中脱颖而出，形成自身的蓝海商业模式。比如，绿城物业的园区生活服务体系、正弘物业的社区服务体系，均是基于客户个性化需求的满足。
六、标准化的价值在于落地
制度的生命在于执行，标准化的价值在于落地。一方面，我们行业缺乏标准，我们需要“有标采标、无标制标”，来进行系统的归纳，不段完善行业标准，为行业诚信自律提供依据；另一方面，我们不可回避行业发展良莠不齐，未能充分的运用现有的标准与企业制度，体现行业价值。
在行业诚信自律的导向下，我们在积极呼吁标准化的同时，更要活在当下，积极发挥自身管理的能动性，发扬契约精神，切实履行好自身职责。
七、正弘物业的实践
1、一套体系
正弘物业将自身定位于高端物业服务提供者，以“品质领先”为质量方针，不断完善、升级质量管理体系，并作为对客服务的最低标准。当运行成本和服务标准发生冲突时，优先考虑客户感受和品牌形象，坚持标准不打折。
为使体系更加适用于企业发展，在体系建立过程中，正弘物业利用下班和周末时间，历时整整一年，对体系进行专项评审，建立了完善的管理体系并作为企业执行的最低标准予以严苛的执行。“体系大于总经理，只认体系不认人”，切实将体系作为服务提供及内部管理的基本准则。
在管理过程中，根据企业发展阶段，结合环境变化，不断对体系的进行评估、优化，持续提升体系的适用性。并根据业态进行细分，形成了集住宅、别墅、写字楼、案场、社区商业于一体的管理体系。在推广过程中，结合员工的理解度，形成了秩序、客服、维修、环境的标准图册，使基层员工能够更加深入的理解及贯彻标准。
2、两个抓手
示范创建：20**年以来，正弘物业所服务的项目连续三年均以河南省第一名佳绩成功创建全国物业管理示范住宅小区，实现“国优”三连冠。通过创优，有效改善、美化了园区环境，优化了服务标准与管理品质，使业主切实感受到对物业保值、增值的促进作用，提升了业主满意度；同时，公司收获了一支服务意识强、执行力高的优秀团队。积极创建郑州市五星级小区、园林绿化样板间、工程设备样板间、档案管理样板间，结合体系再造，将国优及各类专业标准融入公司质量管理体系，全方位的改善、提升了服务品质。
团队建设：《大国的兴衰》一书的作者帕·米西认为：21世纪综合国力的竞争，根本上就是人才的竞争。国家如此，企业同样如此。作为传统意义的劳动密集型服务企业，员工的素质和满意度直接影响着客户满意度，人才的厚度决定着企业的高度。
正弘物业始终关注人才培养与储备。公司建立了全方位培训体系，员工入职前须经过不低于10天的集中培训，仅公司层面就开设了周六讲堂、第二、三、四课堂等，使培训成为一种常态。建设“正弘物业培训基地”，优化内训效果并对外输出。
公司倡导“简单、阳光、务实”的文化理念，鼓励员工与企业共同成长，为员工规划职业发展，构建公平的发展平台。高管以下岗位全部公开竞聘，员工入职或竞聘成功后，指定专人“一对一”引导、帮扶，直至通过试用期考核。
人才战略方面，公司先后与河南财经政法大学、河南牧业经济学院、郑州师范学院等高校签约“正弘班” ，并计划进一步扩容“正弘班”，结成战略联盟，为大学生提供实习基地，储备管理人才。
3、三项助力
每年年末，正弘物业都会自我总结反省，自查自纠问题，编制《服务细节3000条》汇集成册，制订纠预改措施，并举一反三，逐条对照落实整改，实现企业标准和品质的螺旋上升。
满意度整改：“给客户所需要的，而不是我们能提供的”，为充分了解客户需求，正弘物业在每月进行满意度调查的基础上，每年2次外聘第三方机构进行客户满意度调查。所调查的问题分别汇总并制定整改措施，共性问题在园区公示，接受业主监督，保障为客户提供服务的符合性。
对标学习：公司坚持“走出去、请进来”的战略，“跳出物业看物业，面向全国找坐标”，对标学习各类先进企业做法，并邀请行业知名企业管理者、专家来公司进行培训。每年过完春节，正弘物业的第一件事就是走出去学习，通过持续的对标学习，不断提升服务标准。
4、四条路径
前期介入：有为才有位。正弘物业的服务品质和客户口碑赢得了开发商的认可，双方签订了《综合服务合同》并不断补充合作内容，构建全程服务体系。
开发商主动要求正弘物业进行前期介入并支付前期介入服务费，对创建示范项目支付品牌共建费。除质保金外，自施工单位倒数第二笔结算款开始，均需物业公司审核签字。从项目立项到承接查验全程介入，从后期物业管理及业主使用的角度出发，定期为开发商提供前期介入报告，从源头规避因设计、施工等原因给后期管理带来的缺陷。
品质监督：在实践中形成了工作人员自查、主管检查、项目负责人抽检、品质管理检查、专项检查评比、夜查、高管巡查等七重检查体系，辅助以绩效考核体系，现场品质得以有效保持。
为规避因规模扩张带来的品质衰减，持续提升服务品质，正弘物业与行业知名科技公司战略合作，开发智慧物业、智慧社区平台，并建设远程监控系统，形成了完善远程管控体系。
创新大赛：一成不变是服务的大忌。为持续满足并超越客户需求，结合自身多年发展实践，通过对“微笑曲线”研究分析，我们认为在做好日常服务基础上，创新和品牌是提升物业服务附加值的关键，并将“卓越服务，持续创新”作为企业的组织能力，不断增强企业发展的原动力！
公司鼓励全员创新，每月征集、评审创新建议，每年举行员工暨业主创新大赛，营造全员创新的氛围，激发员工活力。
专项行动：根据阶段性公司导向及管理短板，每年开展专项活动，如“弘之春”系列专项活动、“夏日弘风”百日行动、“国优项目”研讨会、“国优服务推广月”、“品质精进”专项行动等，作为“一号工程”和“系统工程”来抓，一把手亲自抓，全员参与，从导向、路径、措施、支撑、激励形成闭环，保障品质标准的有效落地。
5、五大方向
（1）专业化：为支撑公司发展，保洁服务、秩序管理、员工餐厅管理、电梯/消防/智能化等专项设施设备管理等基础服务全面实施“管作分离”，由旗下的景艺清洁、弘盾安管、正弘餐饮、正点科技等专业子公司实施作业，物业公司本体更专注于客户关系维护、品质管控与运营。通过“管作分离”，提升专业标准。
（2）机械化：大量采用扫地车、尘推车、洗地机、喷药机、落叶吹风机、巡逻车、平衡车、无人机等机械化设施，有效的提高了人员作业效率，助推标准落地。如1台清扫车约可以替代4名左右员工，秩序员采用平衡车巡逻在提升服务形象的同时，极大缩短了巡逻的时间等。
（3）智能化：先后导入无人值守门禁、车牌识别系统、远程监控系统、电梯刷卡系统等物联网技术，，并与app服务平台实现连通，有效的提高了管控能力，借力科技落地标准。
（4）信息化：先后导入qpi现场移动管理系统、crm客户关系管理系统等软件，研发自建好生活app服务平台，实现手机摇一摇开门、在线缴费、在线报修/投诉、客户互动、社区商城等功能，增加客户诉求实现渠道，打通“衣食住行”社区服务体系线下与线上的融合。
（5）人性化：在标准化落地的基础上，延展标准化的精神，为客户提供人性化的服务。如为授权客服人员“客服基金”，快速解决客户问题，增加与客户的粘性互动。注重社区文化，营造高雅社区文化氛围，满足客户多元化的精神需求。
20**年，正弘物业提出“品质精进”的年度主题，开展“投百万更新、设百万大奖、换百分满意”的精进行动，提供更加精细化的标准服务，更大程度的满足客户需求。
质量之魂，存于匠心。弘扬工匠精神，厚植工匠文化，恪尽职业操守，崇尚精益求精，是新一年政府工作报告倡导的方向，行业标准化是工匠精神的前提和基础。
使命重在担当，实干铸就辉煌。借助标准化的春风，追寻行业本质，超越客户需求，彰显行业价值。