新城小区财务管理内容
财务管理工作模式、制度、预算、决算方式、内容
●工作模式
我司采取公司总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发各部门的积极性和创造性，又能有效控制经营者及各部门风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
●管理成本费用的预算控制
我们将采用目前较流行的预算控制手法：对客户服务中心确定收入指标、支出总指标及分项指标后，确定部门年度利润指标，将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩，同时将一定范围内支出审批权下放到管理处，实现管理处责、权、利的对等。
a、人工工资的控制：
可通过由于公司核定客户服务中心各层面人员配置的基数后，给管理处核定一个工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握，奖金与部门经营目标完成情况挂钩，而操作人员在下达工资限额指标后，在限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定，公司只把握总额度，并由财务部按月分解后，对额度执行情况进行监控。将操作层工资调整权下放后还有一个好处是，利于客户服务中心根据员工的实际工作能力和工作表现体现收入差距，激励员工，因为只有客户服务中心才最了解操作层员工的实际工作状态，而不是公司本部。
b、日常消耗品的控制
客户服务中心的日常消耗项目虽然繁杂，但有很多项目的支出是相对稳定的。在这条线上，我们可将它分成三块：第一块，客户服务中心基本配置方面，由于前面已有客户服务中心的相关人员核编，可在客户服务中心组建时，由公司根据人员编制确定服装、对讲机、办公设备、宿舍用具等基本配置后，一次性配置到位，同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配备。对这些相对固定的物料配备，由公司确定使用所限报，只对更新的需求进行监控;第二块，对支出相对稳定的保洁物料、公共水电、垃圾清运等项目，根据客户服务中心的实际情况确定支出限额后，将限额内的支出控制权下放，同时由财务部根据月度分解额度对客户服务中心实际消耗情况进行月度监控;第三块，不可预测成本的支出项目，对那些不可控成本支出或突发性成本支出，公司可仍按程序逐级审批监控。
c、成本控制的优劣势分析
成本费用预算控制的优势在于：
第一，由于经营效果与收入直接挂钩，利于形成全员关注经营效果的状态。公司的经营压力下传，客服经理必将会增强控制成本的责任心，并将成本控制的压力下传至班组和个人，从而促使客户服务中心形成更细化的部门内使用指标，从根本上挖掘潜力，堵塞漏洞。
第二，简化程序，提高公司运作效率，并将公司高层领导解放出来，集中精力思考公司发展大计。
第三，便于公司从宏观预测把握经营情况，对公司整体的经营状况做到心中有数。
可能的影响在于：
第一，权利下放后，管理失控的风险。由于公司在去年建立了较完善的供应商体系，一切支出结算仍在公司进行，客户服务中心权力只在于物料使用并无现金流动，同时，由财务部进行月度监控是可以避免这种风险的。
第二，客户服务中心偏重对经营的控制，影响管理品质。物业管理作为服务性行业，管理品质是极为重要的基础，为避免管理品质的影响，我们可以采用通过对品质评定进行量化后，与经营效果再进行一定程度的挂钩，实行综合评价。迫使管理者在经营管理与品质管理两者间进行权衡，寻求适宜的均衡点。以此达到社会效益、环境效益和经济效益的三效统一。
篇2：大厦财务管理内容措施
大厦财务管理内容措施
财务管理是物业管理中重要的内容之一，财务管理目标要求在改善财务状况的条件下，不断扩大财务成果，提高企业经济效益。
1、管理内容：
（1）加强现金收支管理；
（2）搞好财务核算；
（3）财务收支状况每年公布一次；
（4）做好年度预算和决算工作；
（5）认真审核报销票据，严格控制费用报销；
（6）及时掌握财务收支状况，做好财务分析，为领导决策提供依据。
2、管理措施：
（1）根据财务法规政策，制定财务管理制度；
（2）财务人员持证上岗，规范操作；
（3）抓好财务人员业务培训，不断提高业务素质；
（4）加强成本控制；
（5）加强财务监督和财务检查。
篇3：小区财务管理内容
城新小区财务管理内容
财务管理工作模式、制度、预算、决算方式、内容
●工作模式
我司采取公司总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发各部门的积极性和创造性，又能有效控制经营者及各部门风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
●管理成本费用的预算控制
我们将采用目前较流行的预算控制手法：对客户服务中心确定收入指标、支出总指标及分项指标后，确定部门年度利润指标，将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩，同时将一定范围内支出审批权下放到管理处，实现管理处责、权、利的对等。
a、人工工资的控制：
可通过由于公司核定客户服务中心各层面人员配置的基数后，给管理处核定一个工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握，奖金与部门经营目标完成情况挂钩，而操作人员在下达工资限额指标后，在限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定，公司只把握总额度，并由财务部按月分解后，对额度执行情况进行监控。将操作层工资调整权下放后还有一个好处是，利于客户服务中心根据员工的实际工作能力和工作表现体现收入差距，激励员工，因为只有客户服务中心才最了解操作层员工的实际工作状态，而不是公司本部。
b、日常消耗品的控制
客户服务中心的日常消耗项目虽然繁杂，但有很多项目的支出是相对稳定的。在这条线上，我们可将它分成三块：第一块，客户服务中心基本配置方面，由于前面已有客户服务中心的相关人员核编，可在客户服务中心组建时，由公司根据人员编制确定服装、对讲机、办公设备、宿舍用具等基本配置后，一次性配置到位，同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配备。对这些相对固定的物料配备，由公司确定使用所限报，只对更新的需求进行监控;第二块，对支出相对稳定的保洁物料、公共水电、垃圾清运等项目，根据客户服务中心的实际情况确定支出限额后，将限额内的支出控制权下放，同时由财务部根据月度分解额度对客户服务中心实际消耗情况进行月度监控;第三块，不可预测成本的支出项目，对那些不可控成本支出或突发性成本支出，公司可仍按程序逐级审批监控。
c、成本控制的优劣势分析
成本费用预算控制的优势在于：
第一，由于经营效果与收入直接挂钩，利于形成全员关注经营效果的状态。公司的经营压力下传，客服经理必将会增强控制成本的责任心，并将成本控制的压力下传至班组和个人，从而促使客户服务中心形成更细化的部门内使用指标，从根本上挖掘潜力，堵塞漏洞。
第二，简化程序，提高公司运作效率，并将公司高层领导解放出来，集中精力思考公司发展大计。
第三，便于公司从宏观预测把握经营情况，对公司整体的经营状况做到心中有数。
可能的影响在于：
第一，权利下放后，管理失控的风险。由于公司在去年建立了较完善的供应商体系，一切支出结算仍在公司进行，客户服务中心权力只在于物料使用并无现金流动，同时，由财务部进行月度监控是可以避免这种风险的。
第二，客户服务中心偏重对经营的控制，影响管理品质。物业服务作为服务性行业，管理品质是极为重要的基础，为避免管理品质的影响，我们可以采用通过对品质评定进行量化后，与经营效果再进行一定程度的挂钩，实行综合评价。迫使管理者在经营管理与品质管理两者间进行权衡，寻求适宜的均衡点。以此达到社会效益、环境效益和经济效益的三效统一。