物业项目经理知识共享
从事物业工作十三年，能坚持下来实属不易，做过不同业态的项目，遭遇不同的业主人群，经历不同的公司环境，解决不同的困境和问题，自己的能力也不断地提高。这么多年，在不同的公司与很多的“新人”与“老人”共事，对于物业项目经理应具备的主要素质有自己的认识，下面结合一些实例与大家共享。
1 具备专业的物业知识和地方性法规的学习及运用能力。
这是基本素质，不但要求掌握，而且要会运用，它不能只停留在理论阶段，必须要灵活运用，其实在日常工作中经常会用到，像当我们催费过程中，业主提出你的物业费标准怎么来的?我没有入驻我为什么还要交物业费?等等问题，我们都要用到《物业管理条例》中物业费的成本支出内容、空置房的收费标准、地方性的物业收费标准等等内容予以解答。
2 能够树立良好的领导权威。
管理者领导权威的树立不是靠职位的强压，而是要靠绝对的尊重，没有得到对方的尊重，即使表面表现很怕你，当面很服从你，但也会在工作当中也会带着怨气工作，而降低工作效率。树立权威，取得尊重，最重要的是以身作则，要求别人的事首先要自己做到，要求你的员工不迟到、不早退，如果自己做到了，自己的员工没做到也不好意思了，慢慢的也就树立了自己的权威得到了尊重。
3 对业主和员工敢于承诺、承诺必做的原则要坚持。
其实业主对物业公司不满意，很多时候是我们为了收费、为了满意度等乱承诺，承诺了又做不到导致的;员工不满意同样也是，给员工画个饼，员工永远都吃不到，这些都导致了对外服务被投诉，对内管理被埋怨。
4 具备观察问题、发现问题、解决问题的能力。
物业管理大多数时候是走动式管理，作为一名管理人员在项目巡视时要能通过观察找出服务的不足，并拿出凯发线上手机app免费下载的解决方案，这是主动式的管理方式，笔者曾经在一个小区看见一单元门前绿化带放置一垃圾桶，业主放满垃圾后就会放在垃圾桶周围绿化带内，周围绿化都死了，被业主投诉，小区负责人就一遍一遍要求保洁员及时打扫，但是问题还是一遍一遍出现，不能根治这个问题。在这个事例中发现这个物业小区负责人没能主动观察发现垃圾桶的放置后数量上有问题，再受到投诉后没能找到解决这个问题的方法，其实这个通过增加垃圾桶、硬化出垃圾桶存放处和补种缺失绿化就解决了，光靠保洁人员一遍一遍打扫是解决不了这个问题的。
5 能灵活机动运用制度与人性相结合的管理方式。
前几年和一个项目经理沟通关于工程人员管理的问题，他说我的工程主管专业技术没的说，带领班组也没问题，就是发现在中午有时好喝酒，他很头疼，开除了不舍得，不开又不好办，我当时和他说你只需要顶多一周的时间就能解决，他说怎么办?我了解到他们工程人员中午都是自己带饭在值班室吃，我说你每天在中午买了饭去他们值班室陪他一起吃，如果他还喝酒，你就直接开了他，如果他不喝，你顶多陪他一个星期，他肯定就不好意思了，结果没超过一周工程主管主动找他承认错误，并中午上班再也不喝酒了。
6 能带出一个和谐的团队。
现在物业服务讲求做好基础服务，增加业主体验式关怀，以提高业主满意度，同样，在内部管理中对员工关怀也很重要，能留住优秀人才，薪酬是一方面，员工关怀的满足感有时比加薪更重要，通过对员工及家人的关怀活动，是创造和谐团队增加凝聚力的重要手段。
7 具有良好对外人际交往能力。
作为物业公司管理者免不了要与行政主管部门、行业协会、派出所、街道办事处、城管、专营单位等等打交道，处理好这些关系是物业工作顺利开展的有效保障。
总之，干工作只要我们善于总结、善于学习，只要诚信服务、用心做事，就一定成成为一个优秀的物业管理人!
篇2：物业项目经理实用经验知识问答
物业项目经理实用经验知识问答
1、当与开发商合同条款、管理处前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：
1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。 2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2、当管理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。
3、当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4、当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？
答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个管理处明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6、当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？
答：首先分析能力未有进步的原因：
1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8、当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。
9、当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10、当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？
答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。
2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11、当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。
12、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2）放权：指定某人当天在授权范围内处理管理处各项情况。
3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13、当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？
答：横向合作建立在垂直管理的基础希 凑 ｍ揪吨鸺兑 笈浜嫌氚镏 魅芬 蠼刂故奔洌 谡庖欢问奔渲校 源耸乱 懈 俅甙臁?
16、当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？
答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但管理处的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17、当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？
答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。
18、当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？
答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好管理处工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19、当前期接管时期内，管理处成员抱怨过于辛苦时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是管理处走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。
20、当前期接管，业主入伙进入后期，管理处成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？
答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。
2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21、当管理处成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22、 当管理处日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。
23、当管理处工作步入正轨，管理处工作纪律松懈时，怎么办？
答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
24、当管理处人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
25、当管理处内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
26、当管理处内男、女发生微妙感情时，怎么办？
答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示管理处其他人员引以为戒。
27、当管理处工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因
2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。
28、当管理处的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？
答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并*，消除基层管理人员的积怨。
29、当管理处内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个管理处的团结与相对稳定。
30、当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。
31、当管理处内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
32、当你因性格因素无法与管理处内部分人员形成紧密关系时，怎么办？
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
33、当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
34、当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35、当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
36、当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37、当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
38、当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
39、当管理处成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
40、当管理处内大部分是未有从业经验者时，怎么办？
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
41、当管理处内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
42、当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
43、当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。
44、当你巡查管理处时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。
45、当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
46、当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
47、当你因工作失误，导致管理处工作出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
48、当管理处员工以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：同意辞职，管理处不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
49、当管理处办公室发生失窃时，怎么办？
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
50、当管理处员工经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。
51、当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？
答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。
52、当管理处内部出现流言蜚语时，怎么办？
答：坚决制止，找出源头，严肃处理。
53、当管理处员工对待遇不满时，怎么办？
答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。
篇3：胜任物业项目经理的关健知识
有许多的物业从业人员都觉得做物业工作多年了，感觉自己能胜任物业项目经理这个岗位，可从我见过的一些人来说，这些人的实际工作能力距离真正的物业项目经理岗位要求还差太远，就算你现在已经是物业项目经理了，你也不会有什么发展，而且，公司还不一定能让你做下去。
那么，要想胜任物业项目经理这个职位，一般需要了解哪些关健的知识呢?
1、良好的心理状态是最重要的
，物业项目经理在基层一线工作，自己别把自己太当领导看待，深入到现场才能及时了解真实情况，物业管理工作的效果如何要看你的团队执行力如何，而物业项目经理不应在管理流程之外，一定要亲自参与到整个流程中，时刻关注各个管理流程的运行情况，并根据运行结果做出适当的流程调整，这样才能真正的提高执行效果，才能更好的做好物业服务工作。
2、横向的知识面要宽
，这也是许多物业从业人员的致命伤，懂的东西太少，与业主或员工交流缺少话题，或者，思考问题受知识面影响思路无法开扩。知识面太窄，同时也说明了你懂的基本常识肯定会少，在需要你做出决策的时候，就容易出现不应有的差错。比如业主投诉说墙面有渗水，你要是没有一点建筑方面的常识，你如何做出判断?
3、懂得权衡利弊
，能分得清什么是急办的事务，什么是重要的事务，紧急与重要的关系区分。这是一个大多数物业员工容易犯错的地方，当出现情况时，你做为物业项目经理就要果断行事，比如，有的业主在没有发生危险的时候总是什么都觉得无所谓，开车离开小区却不带卡，说自己有急事要马上出去，让保安放行，要不放行还会骂保安，这时你会怎么处理?你会想的到这件事的后果吗?
4、善于区分问题的表象与本质，
比如保安提出辞职，正常吗?正常，但是，辞职的背后还有什么?也就是真正的原因，辞职的保安不一定会告诉你真实的原因，但是，你要从对这名保安的了解及对保安队的了解来推断真正的原因，有的人你要想办法留下，有的事你要彻底查清。都说物业服务行业的员工流动性大，其实这里面许多问题出在物业项目经理，因为你没有尽职。
5、能熟练掌握工作流程中每一个节点的真正作用
。比如业主收房手续办理流程，其中第一关就是业主身份确认，做过收房的物业员工都知道要办身份确认，可是，为什么要身份确认?身份确认的法律依据是什么?这样做有什么实际意义?在什么事情上员工会出现错误?这个节点要控制的是什么?等等。
6、懂得一些人力资源管理方面的知识
，比如：招聘员工、辞退员工要考虑哪些法律问题?岗位绩效如何定才能适用本项目?很多物业项目经理在招聘员工的时候都不太注意法律问题，这其中不排除有些物业项目经理根本就不知道要注意什么法律事项，从而在招聘员工的时候就为以后的工作留下了隐患和风险。大多数物业公司的规模都很小，不需要设置专门的人力资源管理部门，招聘员工的工作一般都是由物业项目经理亲自负责。无论是不是物业项目经理亲自负责，做为物业项目经理的你也要懂一点人力资源管理的内容。
7、物业项目的安全管理
。天大地大不如安全大呀，不出安全问题啥都好说，一但出事，唉，没完没了，弄不好你的物业公司就破产了。物业项目经理要有强烈的安全意识，要有观察能力，要有一定的联想，能从一些小问题、小现象发现涉及安全的隐患，习以为常是管理工作中最要不得的。
8
、安全问题肯定是保安的首重职责之一了，保安对工作尽不尽心，是否忠于责守，是否以主动工作的心态来对待这个岗位，将关系到小区的安全是否有保障，关系到业主对你的工作是否支持，既然保安的工作十分重要，那么，你悄悄问一下自己，你能了解保安这个职业多少?你对每个保安员是否都能有一些深度的了解?这时，
9、
做物业项目经理不是定几条制度让员工去做就好了，你真正要面对的是业主，面对的是一大批员工，你不要告诉我说你很能说话，能说话与会说话是两个不同的概念。物业项目经理做为小区物业服务管理机构的责任人，你可能会要求自己做好，但是，你的员工也同样是天天在小区里工作，时时刻刻都会与业主们接触，员工们的一言一行都会影响到物业公司与业主的关系，这些都不是定几条制度能解决的。改变一个人的行为重要，改变一个人的思想更重要。
10、机械、电气、房产开发、建筑施工等方面的常识了解了多少？
比如：墙体渗水了，什么才是真正原因?如何解决?在业主询问的问题里，有一些是与房地产开发有关联的，那么，这些是物业服务行业的上游行业，物业项目经理是不是也应该对它的基本知识掌握一些呢，蜂巢物业网注?比如建筑物的主体是指哪几方面?每套房的建筑面积是如何计算的?外墙面为什么不能轻易损坏?供电系统、楼宇垂直电梯的工作原理知道多少?应急的处理方法是否了解?
11、是不是真正理解并能灵活运用现有的与物业管理工作相关的法律法规？
比如：供电供水供热抄表到户为什么有法规，但执行不了?比如怎么合理并充分利用劳动法规的规定来调整公司的工作岗位?
12、
物业项目的成本控制需要涉及到财务知识，更重要的是将财务管理与物业管理相结合，有很多的会计对物业管理方面的知识并没有太多的了解，你是不是天真的认为有会计就能把成本控制做到位?物业公司对物业项目辖区所有公用设施设备的管理是一件很烦琐很杂的工作，费用开支都是这里一点点、那里一点点，那么对于物业费中的日常维护费用而言，那些费用要计入日常维护费?
13、从事中小企业管理最常见的岗位优化组合你能无缝运用吗？
物业服务行业在现阶段是一个亏损行业，我这里为什么说是亏损行业?物业服务行业有国家行政主管部门定的资质等级及相对应的服务标准，如果在现阶段严格套用标准的话，就没有一个物业公司能有利润，那么，物业项目经理要怎么去优化你的岗位结构来降低人工成本费用呢?
14、公文写作的水平如何？
公文的处理程序是否正确?这可是物业项目经理经常要用到的知识，各部门对外发文是要物业项目经理亲自审核并签字的，你对公文的写作常识是否应该了解一些呢?物业服务是面向广大业主群体的，任何一个文件的发布或执行，都必须要承担一定的法律后果。比如催缴物业费，催缴物业费的文件有几种处理方式?每一次的内容如何书写?通过什么方式来送达?
15、物业服务工作要依法行事，不可盲目而行。
目前与物业服务相关的各级行政主管部门发布的法律、规定、条例、规范等等有近百种之多，做为物业项目经理必须熟读熟记并能灵活运用，这是对一个物业项目经理最基本的任职要求，不了解法规，那你的工作多数都是瞎指挥，再者，你又怎么去要求和培训你的员工在工作中不要触犯法律呢?比如，半夜了，一个巡逻的保安却发现有一户业主的入户门没关好，这时保安应该怎么办?进去查看?随手关门?悄然离开?还是呼叫指挥中心?